许克先找到自己的顶头上司——业务发展部的头儿，把会晤路先生的情况禀报完毕，尚未来得及阐明自己的想法，拥有丰富政治经验的头儿已经摆手加以制止，说这事涉及到分公司跟踪的项目，咱们做BD的和sales的关系向来敏感，还是先听听老板怎么说吧。头儿是个很负责的人，专门为许克约好时间并亲自把许克领到销售副总裁的办公室，虽然其后便不发一语，但一直坚持作陪到短会结束，让许克很是感动。
VP是个从香港去了美国又从美国来到北京的人，岁数不到五十，真可称得上运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他首先称赞许克很有ownership（为什么天底下的好老板都懂得应该首先赞扬下属？奇怪。许克日后当了老板也是这样做的，但火候总是要么稍过、要么稍欠），让许克都觉得自己真不愧是模范员工。老板的老板比老板更加老到，他连让许克转述路先生所言的机会都不给，更不待说听许克表达意见，立刻叫秘书安排成都的Paul一起来个conferencecall，在等候接通时解释说，这样重要的第一手信息，应该让Paul也第一时间听到。
Paul的加入就注定这个短会将无果而终了。有Paul在场（虽说只闻其声不见其人），许克就不好把路先生说的那些很重的话原样转述，修饰润色之后效力也就大为降低。Paul的辩解却很强有力，首先，指出路某一贯倾向于西门子等竞争对手，虽然Paul带领成都分公司团队针对路某做了很多工作（具体工作细节当然没谈），但路某对格恩的敌视与日俱增（令人怀疑这工作究竟是怎么做的，但许克没敢指出来）；其次，德塞克项目的决策方式为委员会投票表决，并非路某一人说了算，Paul正大力对其他参与决策人员做工作以抵消或抑制路某的破坏性（令人为这些工作会带来何种效果捏把汗）；第三，路某与许克一席谈的目的即使不属于反间计的层次，也是想打乱我方阵型，在关键时刻变更项目归属无异于自毁长城；第四，很感谢许克及时通报信息以及长期以来的支持，郑重建议公司在赢得德塞克项目后对许克予以表彰和奖励。
电话会议结束后许克控制不住还是把路先生的原话以及自己的想法讲了出来，VP沉吟半晌，思维过程大体如下（这也是绝大多数老板在绝大多数情况下的思维模式）：感性判断在许克和Paul二人中更应该听谁的——理性分析不听许克的建议风险如何——理性分析听了许克的建议风险又如何——理性比较两者风险——最终感性拍板拿主意，主意便是："Kevin，我看这样，我们internal不要搞什么transfer，Paul还是这个account的owner，Tony是salesrep，你来support。但是面对customer的interface要做一些adjustment，由你来面对Mr.Lu，Paul和Tony面对customer的其他人，你们之间随时collaborate。"
VP的决策很睿智、很漂亮，但是却犯了一个极常见而又极容易被忽略的错误……
大多数老板都经常有的一种错觉，总以为他们也是客户的老板。许克张了张嘴，很是无奈，要知道指出老板的疏漏很像拿棍子拼命去捅头顶的天花板，无论掉下什么来都会把自己砸得不轻，即便只是飘落一些灰尘也足以把眼睛迷住。许克的头又开始疼了，但仍坚持阐明自己的观点："问题在于，customer可能不会接受我们这样的安排。路先生是弱电配套项目的负责人和committee的召集人，他怎么会容忍Paul背着他去做committee其他member的工作？如果在公开场合我和Paul一起出现，恐怕路先生以后也不会再搭理我。"
身为领导被下属质疑，滋味一定不好受，如果偏巧这个质疑还很难解决，则滋味更不好受。领导的反应大致三种，要么采用高压态势，把质疑者连同质疑本身一起拍死；要么装没听见，顾左右而言他；要么发动群众智慧，把质疑奉还给质疑者。VP温和地问："那Kevin你有什么solution吗？"
许克侃侃而谈："路先生是这个case的keyperson，只有搞定他我们才有赢面。路先生已经讲明他不会同成都分公司再合作，我们就应该把这个项目拿过来由总部直接跟踪，customer一定会觉得我们对他们很重视，心理上不会再有抵触。可以挑一位北京的负责KeyAccount的sales来handle这个case，我来support。Paul和成都的team可以在内部参与，但不再面对customer，等将来拿下合同了再从总部转回给他们去做售后的localsupport。"
VP不置可否，业务发展部的头儿望着许克欲言又止。事后他把许克拉到自己房间，说你怎么不在其位乱谋其政，异想天开得很，总部与分公司的合作向来棘手，何况这种半途换将的，大客户部那帮猴儿精怎么会有人愿意接这种烂摊子，就算有傻瓜愿意接手，公司也不会拿出两份commission，而成都分公司和大客户部谁会愿意只拿百分之五十？你以为人家都像你这么大公无私吗？
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